Sorry, you need to enable JavaScript to visit this website.

Op zoek naar nieuw evenwicht

Na de politieke aardverschuivingen in 2016 was 2017 vooral een jaar waarin landen en markten op zoek gingen naar nieuw evenwicht. Groot-Brittannië verwerkte de Brexit, de Verenigde Staten accepteerden nieuw leiderschap, Nederland vormde een nieuw kabinet uit een verdeelde verkiezingsuitslag en Duitsland is op weg naar een nieuw politiek evenwicht.    Te midden van deze politieke onzekerheid maakten de aandelenmarkten een opmerkelijk goed jaar door, werd de euro sterker ten opzichte van de Amerikaanse dollar en herstelde de olieprijs zich tot een niveau van boven de 60 dollar. Gebeurtenissen die de indruk wekken dat de economie minder afhankelijk is van politieke ontwikkelingen dan politici lijken te denken.   De invloed van de politiek liet zich wel gelden in de Nederlandse markt voor fusies en overnames. PostNL en AkzoNobel werden onder druk van een mogelijke overname door het Belgische bpost en het Amerikaanse PPG verheven tot nationaal cultuurgoed en met politieke middelen beschermd. De belagers bliezen de aftocht. Weliswaar niet alleen door politieke druk, maar de Dutch discount was in volle kracht terug.   De ontwikkelingen rond AkzoNobel en PostNL, en vooral de belangstelling van Kraft Heinz voor Unilever, maakten duidelijk dat schaalgrootte en marktdominantie steeds belangrijker worden geacht. Giganten als Apple, Google en Amazon worden niet alleen in hun eigen markten steeds dominanter, maar breiden hun activiteiten ook in de breedte uit. Zo sterk dat zelfs verwacht wordt dat de toekomstige dominante partijen in de financiële sector ook onder deze drie gezocht moeten worden.   Voor SPJ was 2017 een jaar met veelbelovende nieuwe ontwikkelingen. Deels op eigen kracht bereikt, deels in samenwerking met onze partners in het internationale netwerk AMO. Nieuwe doorlopende verbintenissen waren er met Achmea Investment Management, JAB Holding en ForFarmers, en, via onze nieuwe collega Fons van Lith, met Sif Group.   Als bureau waren we verder betrokken bij de communicatie rond het belang dat Aegon nam in Dynamic Credit, de strategische discussie tussen onze relatie Eminence Capital en ASM International, de communicatie rond de overname van Intertoys door Alteri Investors, en het bod van Atos op Gemalto.   Maar we dachten ook mee over het communicatiebeleid van jonge life sciences-ondernemingen als SkylineDX en Glycostem. Daarbij werd duidelijk dat kleinschalige niche spelers en gespecialiseerde nieuwkomers zich met succes een positie in de markt kunnen verwerven naast de grootmachten. Ook hier zijn markten op zoek naar nieuw evenwicht.   Als boutique bureau met sterke internationale partners heeft SPJ een evenwicht gevonden dat zich in 2017 weer bewezen heeft. En ook de vooruitzichten voor 2018 zijn wat ons betreft veelbelovend.     

Lees meer...

Op zoek naar nieuw evenwicht

Na de politieke aardverschuivingen in 2016 was 2017 vooral een jaar waarin landen en markten op zoek gingen naar nieuw evenwicht. Groot-Brittannië verwerkte de Brexit, de Verenigde Staten accepteerden nieuw leiderschap, Nederland vormde een nieuw kabinet uit een verdeelde verkiezingsuitslag en Duitsland is op weg naar een nieuw politiek evenwicht.    Te midden van deze politieke onzekerheid maakten de aandelenmarkten een opmerkelijk goed jaar door, werd de euro sterker ten opzichte van de Amerikaanse dollar en herstelde de olieprijs zich tot een niveau van boven de 60 dollar. Gebeurtenissen die de indruk wekken dat de economie minder afhankelijk is van politieke ontwikkelingen dan politici lijken te denken.   De invloed van de politiek liet zich wel gelden in de Nederlandse markt voor fusies en overnames. PostNL en AkzoNobel werden onder druk van een mogelijke overname door het Belgische bpost en het Amerikaanse PPG verheven tot nationaal cultuurgoed en met politieke middelen beschermd. De belagers bliezen de aftocht. Weliswaar niet alleen door politieke druk, maar de Dutch discount was in volle kracht terug.   De ontwikkelingen rond AkzoNobel en PostNL, en vooral de belangstelling van Kraft Heinz voor Unilever, maakten duidelijk dat schaalgrootte en marktdominantie steeds belangrijker worden geacht. Giganten als Apple, Google en Amazon worden niet alleen in hun eigen markten steeds dominanter, maar breiden hun activiteiten ook in de breedte uit. Zo sterk dat zelfs verwacht wordt dat de toekomstige dominante partijen in de financiële sector ook onder deze drie gezocht moeten worden.   Voor SPJ was 2017 een jaar met veelbelovende nieuwe ontwikkelingen. Deels op eigen kracht bereikt, deels in samenwerking met onze partners in het internationale netwerk AMO. Nieuwe doorlopende verbintenissen waren er met Achmea Investment Management, JAB Holding en ForFarmers, en, via onze nieuwe collega Fons van Lith, met Sif Group.   Als bureau waren we verder betrokken bij de communicatie rond het belang dat Aegon nam in Dynamic Credit, de strategische discussie tussen onze relatie Eminence Capital en ASM International, de communicatie rond de overname van Intertoys door Alteri Investors, en het bod van Atos op Gemalto.   Maar we dachten ook mee over het communicatiebeleid van jonge life sciences-ondernemingen als SkylineDX en Glycostem. Daarbij werd duidelijk dat kleinschalige niche spelers en gespecialiseerde nieuwkomers zich met succes een positie in de markt kunnen verwerven naast de grootmachten. Ook hier zijn markten op zoek naar nieuw evenwicht.   Als boutique bureau met sterke internationale partners heeft SPJ een evenwicht gevonden dat zich in 2017 weer bewezen heeft. En ook de vooruitzichten voor 2018 zijn wat ons betreft veelbelovend.     

Lees meer...

Wat we doen

 

 

Boardroom bloopers

Een kamer vol slimme bestuurders en commissarissen is geen garantie voor slimme beslissingen.  Het belang van communicatie is een onderschatte en nauwelijks onderzochte factor in dit proces. Bestuurders drijven op routine en automatismen, en laten vaak niet het achterste van hun tong zien. Dat kan leiden tot kostbare vergissingen.   In een artikel in het vakblad MCA (Management accounting & control) van augustus 2017 licht onderzoekster Marilieke Engbers een tipje van de sluier op van het promotieonderzoek dat zij verricht. Dat onderzoek richt zich op het besluitvormingsproces in de bestuurskamer. Engbers is programmadirecteur van het nieuwe executive programma ’Board Dynamics, leadership and communication’ aan de VU in Amsterdam.   Het is haar opgevallen dat onderzoek naar besluitvorming in bestuurskamers zich tot nu toe vooral heeft gericht op tastbare aspecten als governance, de samenstelling van het bestuur en de rol van de voorzitter. Dit terwijl de kwaliteit van besluitvorming naar haar mening in hoge mate wordt bepaald door de dynamiek, het gedrag en de onderlinge communicatie van bestuursleden. Volgens Engbers is dit voor de wetenschap nog een black box.   Volgens de onderzoekster moeten er in de bestuurskamer met relatief veel mensen strategische en complexe besluiten worden genomen. Voor een uitgebreide uitwisseling van informatie is weinig tijd. Ook speelt de onderlinge relatie een belangrijke rol. Sprekers bepalen zelf pas op het laatste moment wat ze wel en niet zeggen. Bovendien stemmen ze wat ze zeggen af op de context waarin ze opereren.     Communiceren in een groep vergt de bereidheid om risico te nemen. Door informatie te delen kan je een ander of jezelf in een kwetsbare positie brengen. Het ingeschatte risico hangt samen met de personen in het team en met de onderlinge machtsverhoudingen (wie heeft de formele en wie heeft de informele macht). Die inschatting kan weer gebaseerd zijn op aannames of speculaties.   Als commissarissen door gebrek aan tijd geen gezamenlijk beeld hebben van de doelen die zij nastreven, kan het zijn dat verschillende commissarissen verschillende doelen nastreven. Daarmee wordt de tijd per onderwerp te kort om er echt diep op in te gaan en de aanwezige diversiteit aan kennis en ervaring te benutten.   Het is opmerkelijk dat de rol van communicatie in besluitvormingsprocessen zo onderbelicht is gebleven. Deels is dit wellicht het gevolg van het feit dat communicatie ten onrechte gekoppeld wordt aan grote groepen en massamedia. Daarnaast wordt communicatie vaak pas ingezet aan het eind van de besluitvorming, dus als het besluit  al is genomen. Dit terwijl de effecten van een besluit in belangrijke mate afhangen van de acceptatie door stakeholders. Communicatie is cruciaal voor het succesvol doorvoeren van een besluit.      Een oorzaak van het zo laat inzetten van communicatie zou kunnen zijn dat de vakmensen in het veld zich in toenemende mate richten op het proces van de uitvoering, en zich minder richten op de inhoud. Nu veranderingsprocessen zich steeds sneller voltrekken, en steeds vaker gestuurd worden door superspecialisten, wordt de kloof tussen inhoud en proces in communicatie steeds groter.   Dit leidt tot spanning in de communicatie en gaat ten koste van het draagvlak voor veranderingen bij stakeholders, in en buiten de organisatie. Het is de taak van communicatie om die kloof te dichten door meer op de inhoud dan op het proces te sturen en een plek eerder in het besluitvormingsproces te eisen. Ook binnen de bestuurskamer. 

Lees meer...

Boardroom bloopers

Een kamer vol slimme bestuurders en commissarissen is geen garantie voor slimme beslissingen.  Het belang van communicatie is een onderschatte en nauwelijks onderzochte factor in dit proces. Bestuurders drijven op routine en automatismen, en laten vaak niet het achterste van hun tong zien. Dat kan leiden tot kostbare vergissingen.   In een artikel in het vakblad MCA (Management accounting & control) van augustus 2017 licht onderzoekster Marilieke Engbers een tipje van de sluier op van het promotieonderzoek dat zij verricht. Dat onderzoek richt zich op het besluitvormingsproces in de bestuurskamer. Engbers is programmadirecteur van het nieuwe executive programma ’Board Dynamics, leadership and communication’ aan de VU in Amsterdam.   Het is haar opgevallen dat onderzoek naar besluitvorming in bestuurskamers zich tot nu toe vooral heeft gericht op tastbare aspecten als governance, de samenstelling van het bestuur en de rol van de voorzitter. Dit terwijl de kwaliteit van besluitvorming naar haar mening in hoge mate wordt bepaald door de dynamiek, het gedrag en de onderlinge communicatie van bestuursleden. Volgens Engbers is dit voor de wetenschap nog een black box.   Volgens de onderzoekster moeten er in de bestuurskamer met relatief veel mensen strategische en complexe besluiten worden genomen. Voor een uitgebreide uitwisseling van informatie is weinig tijd. Ook speelt de onderlinge relatie een belangrijke rol. Sprekers bepalen zelf pas op het laatste moment wat ze wel en niet zeggen. Bovendien stemmen ze wat ze zeggen af op de context waarin ze opereren.     Communiceren in een groep vergt de bereidheid om risico te nemen. Door informatie te delen kan je een ander of jezelf in een kwetsbare positie brengen. Het ingeschatte risico hangt samen met de personen in het team en met de onderlinge machtsverhoudingen (wie heeft de formele en wie heeft de informele macht). Die inschatting kan weer gebaseerd zijn op aannames of speculaties.   Als commissarissen door gebrek aan tijd geen gezamenlijk beeld hebben van de doelen die zij nastreven, kan het zijn dat verschillende commissarissen verschillende doelen nastreven. Daarmee wordt de tijd per onderwerp te kort om er echt diep op in te gaan en de aanwezige diversiteit aan kennis en ervaring te benutten.   Het is opmerkelijk dat de rol van communicatie in besluitvormingsprocessen zo onderbelicht is gebleven. Deels is dit wellicht het gevolg van het feit dat communicatie ten onrechte gekoppeld wordt aan grote groepen en massamedia. Daarnaast wordt communicatie vaak pas ingezet aan het eind van de besluitvorming, dus als het besluit  al is genomen. Dit terwijl de effecten van een besluit in belangrijke mate afhangen van de acceptatie door stakeholders. Communicatie is cruciaal voor het succesvol doorvoeren van een besluit.      Een oorzaak van het zo laat inzetten van communicatie zou kunnen zijn dat de vakmensen in het veld zich in toenemende mate richten op het proces van de uitvoering, en zich minder richten op de inhoud. Nu veranderingsprocessen zich steeds sneller voltrekken, en steeds vaker gestuurd worden door superspecialisten, wordt de kloof tussen inhoud en proces in communicatie steeds groter.   Dit leidt tot spanning in de communicatie en gaat ten koste van het draagvlak voor veranderingen bij stakeholders, in en buiten de organisatie. Het is de taak van communicatie om die kloof te dichten door meer op de inhoud dan op het proces te sturen en een plek eerder in het besluitvormingsproces te eisen. Ook binnen de bestuurskamer. 

Lees meer...

AMO Partnership

We delen onze expertise met onze partners binnen AMO, een internationaal netwerk van bureaus met leidende posities in hun thuismarkten.

Rechter als rustpunt

Het bestuur van een onderneming  gaat over de strategie en is niet verplicht inhoudelijke besprekingen te voeren met een serieuze bieder. Met dit even heldere als consequente besluit heeft de Ondernemingskamer van het Gerechtshof in Amsterdam even een einde gemaakt aan de discussie tussen bestuur en aandeelhouders van AkzoNobel over het bod van PPG. Opnieuw bleek de rechter zo een effectief rustpunt als emoties oplopen.   Het ongevraagde bod van PPG op AkzoNobel heeft nogal wat losgemaakt in ondernemend Nederland. Barbarians at the Gate, opschudding in de polder, tijd voor nieuwe regels tegen een ongewenste uitverkoop van het Nederlandse bedrijfsleven. Deskundigen en politici buitelden over elkaar heen in het bedenken van oplossingen voor het nijpende probleem. Deels echt onafhankelijk advies, deels waarschijnlijk betaalde ‘third party endorsement’. Kortom: verwarrende tijden.     Tenminste één ervaringsdeskundige hield in deze storm het hoofd koel: Huub Willems, oud-voorzitter van de Ondernemingskamer. Hij uitte in Het Financieele Dagblad zijn bedenkingen: “Er ligt een toetsingskader waarvan iedereen begrijpt hoe dat in elkaar zit. En dat toetsingskader wordt gekenmerkt door wettelijke genuanceerdheid en voorkomt schieten vanuit de heup.”   Overnames spelen zich af in privaatrechtelijke sfeer en dat moet volgens  Willems vooral zo blijven. “Als de overheid of een overheidsorgaan, bijvoorbeeld de Autoriteit Financiële Markten, het hele private bedrijfsleven gaat beoordelen, als in een geleide economie, dan is dat zeer bedenkelijk. Ik begrijp absoluut niet dat men juist vanuit het bedrijfsleven naar dit soort oplossingen zoekt.“   Overnameprocessen zijn emotionele achtbanen. Bestuurders voelen zich aangetast in hun autoriteit en hun positie, medewerkers vrezen voor hun baan, vakbonden voor hun achterban en aandeelhouders willen rendement zien. Een verkeerde opmerking kan de vlam in de pan doen slaan. Anthony Burgmans heeft er patent op. Het aantal grote beleggers dat zich aan de zijde van Elliot schaarde in de procedure bij de Ondernemingskamer was ongekend groot.   Hoewel de rechter korte metten maakte met de eis van de aandeelhouders om een vergadering te beleggen met als enig doel Burgmans af te zetten, was er ook een heldere boodschap aan het bestuur van AkzoNobel: het onbegrip over het afwijzen van het bod onder aandeelhouders kan niet genegeerd worden.  Een aanhoudend gebrek aan  vertrouwen onder een substantieel deel van de aandeelhouders is volgens de Ondernemingskamer schadelijk voor de onderneming en al haar belanghebbenden. Zij vindt het vooralsnog niet op haar weg liggen AkzoNobel te dwingen tekst en uitleg te geven, maar die moet er dus wel  komen.    Het Nederlandse stelsel heeft gewerkt en voor de korte termijn rust gecreëerd. Op de langere termijn dreigt echter een groter gevaar: internationale beleggers kunnen Nederland gaan zien als een plek waar de aandeelhouder weinig te zeggen heeft als het er echt op aankomt. De nuance van de boodschap van de rechter zal hun mogelijk zijn ontgaan.   Het is aan de bestuurders van Nederlandse ondernemingen om die mogelijke weerstand bij beleggers weg te nemen door betere communicatie en heldere boodschappen. De wijze waarop commissarissen van AkzoNobel, ASM International, PostNL en TMG  dat recent hebben gedaan, kunnen dienen als voorbeeld voor hoe het niet moet.              

Lees meer...

Rechter als rustpunt

Het bestuur van een onderneming  gaat over de strategie en is niet verplicht inhoudelijke besprekingen te voeren met een serieuze bieder. Met dit even heldere als consequente besluit heeft de Ondernemingskamer van het Gerechtshof in Amsterdam even een einde gemaakt aan de discussie tussen bestuur en aandeelhouders van AkzoNobel over het bod van PPG. Opnieuw bleek de rechter zo een effectief rustpunt als emoties oplopen.   Het ongevraagde bod van PPG op AkzoNobel heeft nogal wat losgemaakt in ondernemend Nederland. Barbarians at the Gate, opschudding in de polder, tijd voor nieuwe regels tegen een ongewenste uitverkoop van het Nederlandse bedrijfsleven. Deskundigen en politici buitelden over elkaar heen in het bedenken van oplossingen voor het nijpende probleem. Deels echt onafhankelijk advies, deels waarschijnlijk betaalde ‘third party endorsement’. Kortom: verwarrende tijden.     Tenminste één ervaringsdeskundige hield in deze storm het hoofd koel: Huub Willems, oud-voorzitter van de Ondernemingskamer. Hij uitte in Het Financieele Dagblad zijn bedenkingen: “Er ligt een toetsingskader waarvan iedereen begrijpt hoe dat in elkaar zit. En dat toetsingskader wordt gekenmerkt door wettelijke genuanceerdheid en voorkomt schieten vanuit de heup.”   Overnames spelen zich af in privaatrechtelijke sfeer en dat moet volgens  Willems vooral zo blijven. “Als de overheid of een overheidsorgaan, bijvoorbeeld de Autoriteit Financiële Markten, het hele private bedrijfsleven gaat beoordelen, als in een geleide economie, dan is dat zeer bedenkelijk. Ik begrijp absoluut niet dat men juist vanuit het bedrijfsleven naar dit soort oplossingen zoekt.“   Overnameprocessen zijn emotionele achtbanen. Bestuurders voelen zich aangetast in hun autoriteit en hun positie, medewerkers vrezen voor hun baan, vakbonden voor hun achterban en aandeelhouders willen rendement zien. Een verkeerde opmerking kan de vlam in de pan doen slaan. Anthony Burgmans heeft er patent op. Het aantal grote beleggers dat zich aan de zijde van Elliot schaarde in de procedure bij de Ondernemingskamer was ongekend groot.   Hoewel de rechter korte metten maakte met de eis van de aandeelhouders om een vergadering te beleggen met als enig doel Burgmans af te zetten, was er ook een heldere boodschap aan het bestuur van AkzoNobel: het onbegrip over het afwijzen van het bod onder aandeelhouders kan niet genegeerd worden.  Een aanhoudend gebrek aan  vertrouwen onder een substantieel deel van de aandeelhouders is volgens de Ondernemingskamer schadelijk voor de onderneming en al haar belanghebbenden. Zij vindt het vooralsnog niet op haar weg liggen AkzoNobel te dwingen tekst en uitleg te geven, maar die moet er dus wel  komen.    Het Nederlandse stelsel heeft gewerkt en voor de korte termijn rust gecreëerd. Op de langere termijn dreigt echter een groter gevaar: internationale beleggers kunnen Nederland gaan zien als een plek waar de aandeelhouder weinig te zeggen heeft als het er echt op aankomt. De nuance van de boodschap van de rechter zal hun mogelijk zijn ontgaan.   Het is aan de bestuurders van Nederlandse ondernemingen om die mogelijke weerstand bij beleggers weg te nemen door betere communicatie en heldere boodschappen. De wijze waarop commissarissen van AkzoNobel, ASM International, PostNL en TMG  dat recent hebben gedaan, kunnen dienen als voorbeeld voor hoe het niet moet.              

Lees meer...